2019年の目標

こんにちは。アクシス代表の末永です。社長ブログです。

遅ればせながら、あけましておめでとうございます。本年も宜しくお願い申し上げます。

弊社アクシス株式会社は、2019年は1月4日より仕事始めをしております。

昨年末に2018年の振り返りをさせていただきましたが、2019年の目標については触りだけお伝えさせていただいたので、改めてこちらの記事で目標をお伝えさせていただきたいと思います。

アクシスにとっての2019年
1. 7期目の決算を迎える年
2018年に積み残した課題
2019年の目標
2019年もご機嫌に。ユーザーに向き合う年に

アクシスにとっての2019年

7期目の決算を迎える年

アクシスは7月決算なので、8月〜7月周期で通期として経営をしています。

ですので、2019年1月は、実質第2Qの3ヶ月目・最終月です。

2019年前半戦は、第3Q（2月~4月）、第4Q（5月〜7月）で7期目の決算があります。

2019年後半戦は、8期目の第1Q（8月〜10月）、第2Q（11月〜1月）となります。

まず前半戦7月で7期目の決算を向かえる事になります。

当社は2018年8月〜2021年7月で中期経営計画/3ヵ年計画を立てています。

この中期経営計画の社内でのテーマは、「東証マザーズにIPOをしようと思えばできるだけの実力のある会社になる」です。

「上場する」が目的・目標ではなく、また外部マクロ環境などアンコントローラブルな要素もありますので、あくまで「上場を選択できる側になれるだけの実力のある会社になる」というのが重要なポイントです。

まずはこの3ヵ年計画の大事な1年目を有終の美を飾る事が第一の目標になります。

2018年に積み残した課題

一方で2018年の課題がありますので、そちらの課題を整理する事で、その課題の解決から今年の目標やテーマも設定してみたいと思います。

2018年の課題ですが色々とありましたが、以下かなと思っています。

先手を打った投資戦略になっていない
末永が完全に現場から離れられていない
追加での新規事業など未来に対しての打ち手を打てていない
企業PR力・ブランディング力不足
経営実績数値が想定外であった場合の目標設定が遅い
人材の成長スピードの差分・格差

以下で反省や学びの大きなトピックについて補足していきます。

先手を打った事業戦略＝投資戦略になっていない

経営・事業戦略、経営・事業計画という言葉があります。

昨年8月から今期の目標・実績の進捗管理をしてきた中で今思う事は、これまで僕がみんなに示してきた計画は、事業戦略や事業計画ではなく売上戦略と売上計画であったのだという事です。

確かに売上は自分がそこまで関与しなくても目標・予算ベースに近い形で伸びてきています。

売上数値を伸ばすための要素を分解して、その変数を伸ばしていけばもちろん売上は伸びます。

しかし、これは営業部長の役割・仕事であって、経営の役割ではないのだと反省をしています。

事業戦略や事業計画は、売上計画と同時に、投資計画がセットになっていなければいけないのだと感じています。

販売管理費が一定を維持している前提で考え、売上が伸びてくると、毎月、営業利益としてキャッシュが溜まっていきます。

この溜まったキャッシュをいつ、何に、どれくらい投資するのかを予めある程度決めておかなければ、事業として成長の機会ロスを生んでしまいます。

デットであっても、資金を調達するのは、もちろん万が一に備えて財務基盤を整えるなど保険的な意味合いも一定はありますが、会社・事業成長のMaximumを最大化するための先行投資をするためであると思います。

この投資戦略・投資計画がなく、売上の伸びに比例して、現預金・内部留保が増えていく事でホクホクしていては経営者失格なわけです。

もちろん過剰な投資やヨミの精度の低い投資をしてしまえば足元をすくわれ弊社のような小企業は一気に倒産してしまいかねません。

そうした攻守バランスを意識しつつ、売上計画とは別軸でしっかりと投資戦略・計画を言語化・文章化しておく事が非常に大事と考えています。

末永が完全に現場から離れられていない

これは人材育成と権限移譲の問題です。

どうしても一定時間はかかり、飛ばす事はできません。

なので一定期間は辛抱する必要があります。

もちろん、以前よりは末永自身、かなり現場実務からは離れられていると思います。

しかし、経営者である僕自身が離れなければ、新規事業など未来に対する打ち手・時間を捻出する事はできません。

しっかりと人材育成と、段階的な権限移譲を行う事で、末永が全く関与せずともグロースしていく組織を作っていく必要があります。

そして、しっかりと未来に対しての種まきを行っていく必要があります。

経営実績数値が想定外であった場合の目標設定が遅い

売上計画を運用していく過程で、想定よりも数値が伸びずに苦戦したり、想定よりも早く売上が伸びた時に、どのように軌道修正をはかっていくかという問題です。

特に、想定よりも伸びている時に、上方修正すべきか、またするとしてどれくらいするべきか？という問いがあります。

月次の進捗を確認する中で、スムーズに目標の適切な軌道修正を行っていくために、事業ごとのポテンシャルを売上・コスト（必要リソース）・利益などの各指標ごとに把握しておく必要があると思います。

上記の課題に対しての打ち手とも言えますが、2018年の課題を踏まえた上で、2019年の目標を考えてみました。

ワクワクするような目標というよりも、課題に対する解決策のようなていをとってしまっている感はありますが、そちらはご愛嬌・・汗

スピーディーな月次決算・資金調達と投資戦略
マネジメント教育の実施、事業部独立採算制の導入
新規事業の仕込み
外部への積極的な露出・PR業務担当者を配置
各事業ごとの目標のポテンシャルのシミュレーション。経営目標のフレキシブルな軌道修正
各事業・チームごと職種ごとの人材育成プランの策定
新卒採用の仕組み化・20年卒採用

以下で主要トピックだけ補足していきます。

スピーディーな月次決算・資金調達と投資戦略

投資戦略を正しく意思決定するには、スピーディーで正確な月次決算の徹底はかかせません。

CFO顧問の方にご協力いただきながら、より口うるさくスピーディーで正確な月次決算を徹底したいと思います。

その上で、随時すきあらば銀行さん等に決算進捗を報告しつつ、資金調達機会を増やしていきます。

また、当たり前ですが資金調達は手段であり目的ではないので、目的に足り得るだけの目標設定とそのための投資戦略・事業戦略を具体的に描き、アップデートし続け、社内外に共有し続けます。

マネジメント教育の実施、事業部独立採算制の導入

マネジメント教育は11月から既に月次定例のリーダー会を実施する事で、外部講師の方をお招きしたり、リーダー同士でディスカッションをする事で、全員が事業家・リーダーとして成長してもうように取り組んでいます。

一方で、これまで各事業部・チームには売上などのKGI/KPIのみを追ってもらっており、販売管理費などのコストは全社で賄うといった形にしていましたが、事業部独立採算制を導入し、売上だけでなく、コスト、しいては営業利益ベースでの数値把握・進捗管理できるようにしていきたいと思います。

そうする事で、適切な権限移譲を段階的に行っていき、末永が一切関与せずともグロースしていく事業・チームに早期になっていってもらいます。

新規事業への仕込み

これは、前述の事業部、チームの自走が実現し、末永が一切既存事業に関与しなくなる事がセットになる取り組み・目標ですが、5年程前から構想を温め続けていた新規事業2点を0➡1と言わず、0➡0.5までを2点仕込んでいきたいと思います。

今までは、任せられる仲間やチームがなかったので、新規事業を立ち上げる＝僕自身が0➡1の責任者となり、立ち上がり後の運用やグロースも責任を持つ前提であり、正直ハードルが高かったのですが、前回の新規事業の立ち上がりを見ている中で、末永がすべて0➡1をやらずとも、0.5までのプロトタイプさえ創る事ができれば、0.5➡1や1➡10以降のフェイズを任せられる心強い仲間やチームがあると思えるようになったので、末永の役割は、o➡0.5までのプロトタイプづくりだと割り切って考えられるようになりました。

そうしたチームがなかった以前からすれば、非常に大きな進歩だと感じています。

具体的な2つの新規事業については別の機会にお伝えしていきますね。

新卒採用の仕組み化・20年卒採用

弊社では、新卒採用について、2018年卒2名、2019年卒2名と採用していきました。

もともと新卒採用を行おうと考えていたというよりは、大変ありがたい事にこちらから口説きや声がけをしていないにも関わらず、インターン生が内定先を辞退してうちに入社したいと言ってくれ（本人からは雇用形態はなんでも良いのでと頭を下げられましたｗいやいや普通に正社員で採用するよｗと返しましたが）、結果的に4名中3名はインターン生から、1名も知人紹介で新卒を採用できました。

しかし、一期生・二期生の成長を考えると彼ら彼女らの後輩が継続的に入社してくる事は重要と考えています。

そこで、今後は、結果論ではなく、今後、継続的に新卒を採用する仕組みを構築していかなければいけないと考えています。

20年卒の新卒も一定数採用していきたいので、随時歓迎していますので、お気軽にメッセージいただければ幸いです。